L’incertitude fait partie intégrante de nos vies
Et les business plans sont rarement respectés. C’est normal. Toute grande décision repose sur deux choses : la conscience de faire un pari et le choix réfléchi d’une stratégie.
Un pari, c’est-à-dire une croyance, une intime conviction qui nous fait choisir une option dont on mesure les risques et les limites. Au moment où la décision est posée, ses conséquences nous échappent inéluctablement. Alea jacta est. C’est ce qu’Edgar Morin nomme « l’écologie de l’action ». Agir, c’est se confronter au hasard, à l’imprévu, à d’autres volontés, d’autres décisions et d’autres actions, à des dérives et des transformations. « Toute action échappe à la volonté de son auteur en entrant dans le jeu des inter-rétro-actions du milieu où elle intervient », avertit Edgar Morin. La volonté de maîtrise est vaine ; il s’agit d’accompagner.
C’est la raison pour laquelle la place de la stratégie est primordiale. Comme le précise encore Edgar Morin, «si l’ignorance de l’incertitude conduit à l’erreur, la certitude de l’incertitude conduit à la stratégie». Loin de nous détourner de l’action ou de forcer la nature, l’incertitude doit nous inciter à la réflexion et à la projection à l’aide d’une stratégie. Une stratégie et non un programme qui prévoit une succession d’actions définies dans un environnement stable. La stratégie nous invite à épouser les circonstances, c’est-à-dire à élaborer un scénario d’action qui peut être ajusté en fonction de nouvelles informations ou de nouveaux contextes.
La question centrale n’est donc pas tant de savoir comment décider dans l’incertitude que d’apprendre à gérer cette décision dans un monde mouvant. Gérer l’incertitude, c’est donc être au plus près de l’action afin de repérer les émergences et s’y adapter en permanence. Dans l’entreprise, nous pouvons tirer de cela des enseignements précieux : le commandement doit être décentré et reposer sur la subsidiarité. Faire confiance à ceux qui sont au plus près du terrain, à ceux qui sont en capacité d’exploiter les opportunités ou de déjouer les menaces au moment où elles se présentent, voilà la clé. Sun Tzu conseillait déjà : «Suivez la stratégie que vous vous êtes fixée, mais adaptez votre tactique aux réactions de l’ennemi».
Face à l’incertitude, les réponses ne peuvent être systématiques ; c’est la raison pour laquelle le décideur doit encourager l’initiative. Pour Desportes, «le rôle du chef devient clair : il est de définir le Projet commun et de construire la bulle de liberté d’action au sein de laquelle le subordonné pourra exercer pleinement son autonomie».
La tentative d’augmenter la certitude diminue la tolérance à l’incertitude et augmente l’inquiétude. À l’inverse, augmenter la tolérance à l’incertitude permet de réduire l’inquiétude. Et c’est synonyme de plus de flexibilité.
